J’ai une confession à faire : je déteste les conflits. Vraiment. Mon instinct naturel, c’est d’éviter la confrontation, de chercher le compromis, de lisser les angles. Ce qui est ironique pour un avocat dont le métier est littéralement de gérer des conflits pour ses clients.
Mais diriger une équipe m’a forcé à affronter cette faiblesse. Parce que dans une équipe, les conflits non traités ne disparaissent pas. Ils s’infectent. Et quand ils explosent, c’est toujours au pire moment.
Pourquoi les conflits sont un bon signe (si on les traite)
Ma première leçon a été contre-intuitive : une équipe sans conflits est une équipe qui ne fonctionne pas. Quand personne ne conteste rien, c’est que personne n’ose parler. Et une équipe où personne n’ose parler est une équipe où les problèmes s’accumulent en silence.
Chez DAIRIA, les conflits sont fréquents. Pas des conflits toxiques — des désaccords professionnels, des tensions de méthode, des frictions de personnalité. C’est normal. On met des gens intelligents et passionnés dans une pièce, on leur confie des dossiers à enjeux, et on s’attend à ce qu’ils soient toujours d’accord ? C’est irréaliste.
Le problème n’est jamais le conflit. Le problème, c’est le conflit qui dure, qui s’installe, qui devient personnel. Mon rôle de dirigeant est d’empêcher ce passage du désaccord professionnel au conflit personnel.
« Un conflit traité en 48 heures est un conflit résolu. Un conflit ignoré pendant trois mois est une bombe à retardement. »
Ma règle des 48 heures
J’ai instauré une règle simple : aucun conflit ne doit rester sans traitement plus de 48 heures. Dès que je détecte une tension — un échange d’emails un peu sec, une réunion où deux personnes ne se regardent pas, un silence inhabituel — j’interviens.
L’intervention ne signifie pas le jugement. Je ne convoque pas les deux parties dans mon bureau comme un directeur d’école. Je vais voir chaque personne individuellement, je l’écoute, je cherche à comprendre sa version des faits. Souvent, le conflit est né d’un malentendu, d’une information manquante, d’un stress passager.
Dans 70% des cas, une simple conversation individuelle suffit. La personne a besoin d’être entendue, de vider son sac, et une fois que c’est fait, la tension retombe d’elle-même. Les 30% restants nécessitent une médiation plus structurée.
Quand la médiation est nécessaire
Parfois, le conflit est réel et les positions sont inconciliables sans intervention. Dans ce cas, j’organise une discussion à trois : les deux parties et moi en médiateur. Pas en juge. La nuance est fondamentale.
Les règles de la discussion sont posées d’emblée. Chacun parle à tour de rôle, sans interruption. On parle de faits, pas de sentiments. On cherche une solution, pas un coupable. Et surtout : ce qui se dit dans cette pièce reste dans cette pièce.
L’exercice le plus puissant que j’ai trouvé est de demander à chaque personne de reformuler la position de l’autre. « Thomas, peux-tu m’expliquer ce que Marie ressent dans cette situation ? » Quand quelqu’un est forcé de se mettre à la place de l’autre, la moitié de la tension disparaît. Pas parce qu’il est d’accord, mais parce qu’il comprend.
Les conflits que j’ai mal gérés
Je ne vais pas prétendre que j’ai toujours bien géré les conflits. Mon pire souvenir est un conflit entre deux collaborateurs que j’ai laissé durer trois mois en espérant qu’il se résolve tout seul. Il ne s’est pas résolu. Il a métastasé.
Ce qui avait commencé comme un désaccord sur la gestion d’un dossier s’est transformé en guerre froide. Les deux collaborateurs ne se parlaient plus, leurs collègues prenaient parti, l’ambiance au cabinet était devenue irrespirable. Quand j’ai enfin intervenu, le mal était fait. Un des deux est parti quelques mois plus tard.
Cette expérience m’a appris que l’évitement n’est pas une stratégie de gestion des conflits. C’est une stratégie d’aggravation des conflits. Depuis, je ne laisse plus rien traîner, même quand c’est inconfortable.
Construire une culture où le conflit est normal
L’objectif ultime n’est pas de supprimer les conflits — c’est impossible — mais de créer une culture où le désaccord est normal et le conflit est traité rapidement. Pour ça, j’ai mis en place plusieurs choses.
D’abord, le droit au désaccord explicite. Chez DAIRIA, il est non seulement permis mais encouragé de contester une décision — y compris les miennes. La seule condition : proposer une alternative. Critiquer sans proposer, c’est se plaindre. Critiquer en proposant, c’est contribuer.
Ensuite, les rituels de parole. Chaque mois, on fait un tour de table où chacun peut exprimer une frustration ou une préoccupation. C’est un espace sécurisé, sans conséquence, où les tensions peuvent s’exprimer avant de devenir des conflits.
Enfin, l’exemplarité. Quand Loïc et moi ne sommes pas d’accord — ce qui arrive régulièrement — on en discute ouvertement devant l’équipe. Pas pour mettre en scène nos désaccords, mais pour montrer que deux personnes peuvent ne pas être d’accord et trouver une solution ensemble sans drame.
Le conflit bien géré est un accélérateur de confiance. Quand une équipe traverse un désaccord et en sort plus forte, elle sait qu’elle peut affronter n’importe quoi ensemble.
