Quand j’ai commencé à recruter des avocats chez DAIRIA, je pensais que le plus dur serait de trouver les bons profils. Je me trompais. Le plus dur, c’est de les manager une fois qu’ils sont là.
Les avocats sont des professionnels formés pendant sept ans à argumenter, contester, débattre. Ils sont brillants, autonomes et dotés d’un ego nécessaire à l’exercice de leur profession. Mais ces qualités qui font d’excellents avocats créent des défis managériaux que personne ne vous explique à l’école du barreau.
Des professionnels formés à avoir raison
Un avocat passe ses journées à construire des arguments pour prouver qu’il a raison. C’est son métier. Le problème, c’est que cette compétence ne s’éteint pas quand il entre dans une réunion d’équipe. Chaque discussion interne devient un tribunal, chaque désaccord un débat contradictoire.
Au début, je trouvais ça stimulant. Des échanges intellectuels de haut vol, des arguments affûtés, des contre-arguments brillants. Puis j’ai réalisé qu’on passait 45 minutes à débattre de la couleur du modèle de lettre de mission alors qu’on avait des dossiers urgents à traiter.
J’ai dû apprendre à canaliser cette énergie argumentative. Ma méthode : je définis clairement les sujets qui méritent un débat et ceux qui relèvent de la décision unilatérale. Le choix d’une stratégie contentieuse sur un dossier complexe ? Débat bienvenu. L’organisation du planning des congés ? Ma décision, point final.
« Manager des avocats, c’est diriger une équipe de gens qui pensent sincèrement qu’ils pourraient faire votre travail mieux que vous. Et parfois, ils ont raison. »
L’autonomie comme valeur cardinale (et comme piège)
Les avocats sont des indépendants dans l’âme. Même salariés, même collaborateurs, ils fonctionnent comme des électrons libres. C’est une force immense quand il s’agit de gérer des dossiers en autonomie. C’est un cauchemar quand il faut construire des process collectifs.
J’ai mis six mois à faire adopter un outil de suivi des dossiers unifié. Six mois. Chaque avocat avait « sa méthode », « son système », « son organisation personnelle qui fonctionnait très bien, merci ». Le fait que ces systèmes soient incompatibles entre eux et empêchent toute collaboration fluide n’était un problème pour personne — sauf pour moi.
La solution a été de montrer, pas d’imposer. J’ai pris un dossier, je l’ai géré intégralement dans le nouvel outil, et j’ai montré le résultat. Le temps gagné, la traçabilité, la facilité de reprise en cas d’absence. Un par un, les résistances sont tombées. Non pas parce que j’avais donné un ordre, mais parce que l’évidence l’avait emporté.
Le rapport au temps et à la facturation
La plupart des cabinets fonctionnent au temps passé. Plus vous passez de temps, plus vous facturez. Ce modèle crée un rapport malsain au travail : l’efficacité est implicitement punie. Un avocat qui résout un problème en deux heures au lieu de dix facture cinq fois moins. Où est l’incitation à être rapide ?
Chez DAIRIA, j’ai fait le choix du forfait pour la majorité de nos prestations. Ce changement a transformé la culture du cabinet. L’objectif n’est plus de passer du temps, c’est de résoudre le problème. Un avocat qui trouve une solution rapide et efficace est félicité, pas sanctionné.
Mais ça a créé d’autres défis. Certains collaborateurs, habitués au temps passé, avaient du mal à évaluer la valeur de leur travail. « J’ai passé deux heures dessus, c’est normal de facturer seulement 500 euros ? » Oui, si la prestation vaut 500 euros pour le client. L’éducation à la valeur plutôt qu’au temps est un travail de longue haleine.
L’ego, le talent et la gestion des conflits
Un bon avocat a de l’ego. C’est nécessaire pour se lever le matin, aller au tribunal et soutenir une position face à un juge et un confrère adverse. Le problème, c’est que l’ego utile en audience devient toxique en interne.
J’ai vu des conflits internes naître de rien. Un désaccord sur l’analyse d’une convention collective qui dégénère en guerre froide. Un collaborateur qui refuse de demander l’aide d’un collègue par fierté. Une note juridique modifiée sans consulter son auteur, vécu comme un affront personnel.
Ma réponse a été d’instaurer une culture du feedback direct et bienveillant. Chez DAIRIA, on se dit les choses. Pas dans le dos, pas par sous-entendus, pas six mois plus tard lors d’un entretien annuel. Sur le moment, en face à face, avec respect. C’est inconfortable au début. C’est libérateur à long terme.
Ce que j’ai appris de mes erreurs
Mon erreur la plus coûteuse a été de traiter mes collaborateurs avocats comme des collaborateurs d’entreprise classiques. Des objectifs chiffrés, des reportings hebdomadaires, des process standardisés à suivre à la lettre. Ça ne marche pas avec des avocats.
Ce qui marche, c’est un cadre clair avec une liberté d’exécution. « Voici le résultat attendu, voici le délai, voici le budget. Comment tu y arrives, c’est ton affaire. Si tu as besoin d’aide, je suis là. » Cette approche respecte l’autonomie des avocats tout en maintenant l’exigence de résultat.
Manager des avocats m’a appris plus sur le leadership que n’importe quel livre de management. Parce que quand vous réussissez à diriger une équipe de gens brillants, indépendants et argumentatifs vers un objectif commun, vous pouvez manager n’importe qui.
